Günümüz iş yaşamında sıklıkla karşılaştığımız bir durum var: Bilgiyi kendine saklamak.
Birbirine bağlı pozisyonlarda çalışan insanlar, işle ilgili süreçlerden ve işlerin yapılış biçimini etkileyecek olan değişimleri zamanında haber alamıyor, işleyişle ilgili değişiklikler onlara olması gerektiği zamanda aktarılmıyor.
Yönetici perspektifinden baktığımızda bu konu bazen gereksiz bir paniği önlemek gibi iyi niyetli görünen bir nedenle yapılıyor, bazen de kontrolün kimde olduğunu karşıdakine hatırlatmak için.
Kısa vadede yöneticiye kendini rahat hissettiren bu suskunluk, orta ve uzun vadede hem kurumsal yapının reflekslerini köreltiyor hem de güveni aşındırıyor, hatta operasyonel maliyetleri yükseliyor.
“İşleri kontrol atında tutma” biçimi olarak suskunluk
Henüz netleşmediği için açıklama yapmamak, herkesi gereksiz yere endişelendirmemek, organizasyon şeması içindeki kendi yerini gereğinden fazla önemsemek…
Bunlar sessizliğin yönetici perspektifinden en yaygın nedenleri arasında.
İlk bakışta kendine göre mantıklı da görünüyor, çünkü bir bilgiyi paylaşmak genellikle ek açıklama yapmayı, zaman ayırmayı hatta savunma yapmayı da beraberinde getiriyor. Bilgi paylaşımından kaçınmak ve susmak kontrol duygusunu kısa vadeli olarak sağlar, doğru; fakat uzun vadede bir tür kırılganlık yaratır, güvensizliği tetikler.
Kurumsal yapılar içinde bilginin tek bir kişide toplanması, o kişinin yokluğunda işle ilgili kararları sekteye uğratır ve gecikmeye neden olur hatta yanlış varsayımların üretilmesinin önünü açar.
Çalışanların gözünden; bilginin dışında kalmak
Bilgi akışınin kesilmesinin en belirgin sonuçları arasında operasyonel hataları saymak mümkün. Zamanında aktarılmayan bir prosedür değişikliği yapılan bir işin baştan geçersiz sayılmasını, yeniden yapılmasını veya komple iptal sayılmasına neden olabilir.
Bunun çalışan perspektifinden en önemli etkisi ise motivasyon kaybı olarak tanımlanabilir.
Çalışanların kendini işin neresinde olduğunu sorgulaması ve daha fazla insiyatif almayı bırakmasıyla birlikte güven erozyonu ortaya çıkar, nihayetinde çalışanlara bilgi verilmiyor algısı, kurumsal yapıya ve yönetime olan güveni zedeler.
Neden her şirketin bir kurumsal hikayeye sahip olmalı? isimli yayında da bir benzerini söyledim, eğer söylenmesi gereken bir sözü sen söylemezsen birisi gelir ve senin yerine kendi sözlerini söyler.
Burada bilgi boşluğundan kaynaklanan bir tedirginlikten bahsediyorum. Bir ortamda, eğer birisi çıkıp gerekli bilgiyi ortaya koymazsa, onun yerine bir başkası çıkar, ortadaki boşluğu söylenti ve dedikoduyla doldurur. Bu da karar alma mekanizmasının işlerini daha zor ve karmaşık bir hale getirir.
Özetle, eğer bir bilgi yalnızca bir kişide ya da zümredeyse, o kurumda ayakta tutulmaya çalışılan şey sistem değil kişilerdir.
Sahadan bir-iki örnek
Daha iyi anlaman için bir kaç örnek vermek isterim.
Üzerinde yaklaşık bir yıldır çalışılan bir web sitesinin teslimatına hazırlanıyorduk 2025 yılının son haftalarında. Aralık ayının ikinci haftasında dünyanın farklı yerlerinde çalışan serbest çalışanların tümüne gönderilmiş toplu bir e-posta düştü. Alınan bir kararla web sitesinin mimarisi komple değişmiş, bazı bölümleri iptal edilmiş, onların aralarında bir e-ticaret altyapısının dahil olduğu yeni kısımlar eklenmiş ve kullanılan ton samimiden daha resmi bir dile çevrilmişti.
İşin buraya kadarki kısmında herhangi bir sorun yok, olabilir; fakat bu karar Amerika’daki merkezle Eylül ayında yapılan toplantıda kararlaştırılmış ve geliştirici takımına ürünün teslimatına iki hafta kala yapılmıştır.
Birimiz Johannesburg’da, diğerimiz Hindistan’da, ötekimiz Kore’de olsak da hissettiğimiz şey ortaktı ve bunu kendi aramızda kurduğumuz grupta dile getirdik: emeğimizin değersizleştirilmesi ve bazı ekip arkadaşlarım sisteme izin girerek bir süre projeden uzaklaştı. Gerekli bilgi akışı sağlanmadığı için emeğimiz sorumsuzca harcanmıştır.
Bir tane daha…
Şu anda birlikte çalıştığım bir çözüm ortağımın web sitesinin içeriğinden ve aylık kampanya tasarımlarının arayüze aktarılmasından sorumluyum. Şirketin sahada çalışan personelleri de var ve web kampanyalarıyla saha kampanyalarını senkronize etmemiz gerekiyor.
Yine önceki örnekle aynı zamana denk geldi bu örnek de. Yıl sonu kampanyası için web sitesinde çeşitli kategorileri kapsayan bir indirim ve ücretsiz kargo kampanyası tasarladık, fakat sahanın bundan iki hafta sonra haberi oldu. Dolayısıyla saha performansı online’i yakalayamadı, bazı teslimatlarda gecikmeler yaşadık ve sitem dolu bir kaç telefon aldık. Saha merkeze sitem etti, merkez sahanın yeterince çevik olmadığını ima etti.
Gözden kaçan bedel
Yöneticiler bir konu hakkındaki bir bilgiyi kendine saklamayı genellikle maliyet azaltıcı olarak görse de, gözden kaçırdıkları şey işin dolaylı maliyeti.
Çalışanın rework sürecindeki artış, rotasyon talepleri ve yeteneği tutmanın maliyeti çoğu şirketin önemsemediği detaylar.
Bunlar kısa vadede fark edilmeyebilir fakat şirketin kültürel ve finansal yapısındaki etkileri ileriki aşamada mutlaka fark edilecektir.
Basitçe “iletişimi güçlendirmek”
Toplum olarak da, bugünkü en büyük sorumuz yeterince doğru ve açık iletişim kurmuyor oluşumuz.
Özellikle konu iş olduğunda, hangi kademeden olursa olsun herkesin üzerine düşen bazı görev ve sorumluluklar var.
Bir yönetici herkesle her detayı paylaşmak zorunda değil, fakat çalışma ortamındaki herkesi, bilmeleri gereken neden ve niyeler hakkında bilgilendirmeli.
Henüz net değil gibi muğlak ve belirsiz ifadeler yerine sürecin nasıl işlediğini ve bilgiyi ne zaman verebileceğini açıkça paylaşmalı.
Alınan kararlar ortak bir belge üzerine düzenli olarak kayıt edilmeli ve bu kararları ilgilendiren herkes kim, ne zaman ve neden bağlamında, merak ettiği sorunun yanıtını alabilmeli.
Satış, saha, operasyon, tasarım ve yönetim gibi ekipler düzenli olarak toplanmalı ve herkesin sahip olduğu bilgi birbirine senkronize edilmeli.
Ekiplerin içinde kimin hangi bilgiye ihtiyacı olduğu belirlenmeli ve çalışanlara bu bağlamda bilgilendirme ve geri bildirimler yapılmalıdır.
Bütün bunları kapsayan ve aslında tüm sorunların çözümü, şirket içinde geri bildirim kültürünün geliştirilmesi ve yaygınlaştırılması.
…
Bilgiyi kendine saklamak ve takım arkadaşlarıyla paylaşmamak yöneticilere bir tür kontrol hissi sağlıyor olabilir fakat unutmamak gereken şey, bu hissin gerçek gücü temsil etmediği. Gerçek güç herkesin kendi görevinin ne olduğunu ne olduğunu bilerek hızlı ve doğru karar almasındadır.
Öte yandan, yönetimin görevi bilgiyi gizlemek değil, onu doğru zamanda doğru kişiye ulaştırmaktır.
Şeffaflığı kültürünün içine dahil etmeyi başarmış olan kurumlar, karşılaştıkları belirsizliklerle daha iyi baş eder, çalışanların insiyatifleri artar ve yapıları daha dayanıklı hale gelir.
Daha fazlası için…
- Why and when do employees hide their knowledge?
- Share or hide? Investigating positive and negative employee intentions…
- The Effect of leader knowledge hiding on employee voice behavior
- Integrating the bright and dark sides of communication visibility for…
- Knowledge hiding in organizational crisis: The moderating role of leadership
- Choosing a better communication style: revealing the relationship between…
- Exploring knowledge sharing and hiding on employees’ creative behaviors…
- Creating a culture to avoid knowledge hiding within an organization
