Sorunun basit bir yanıtı var; aile şirketlerinde iş yapma biçimi ve taraflar arasındaki ilişkiler yerleşik şirketlere göre daha iç içe ve karmaşık…
Bu nedenle, dışarıdan gelen bir danışmanın aile şirketinin yapısına entegre olması, köklü ve kurumsallaşmış diğer şirketlere kıyasla daha zor görünüyor.
Duygusallık ve dışarıya kapalı yapı, bu entegrasyonu engelleyen en önemli faktörlerden biri. Aile üyeleri kişisel ve profesyonel yaşamlarını birbirinden bütünüyle ayırmadıklarında – ki bu gerçekten çok zor, şirketin iç dinamiklerini ve iç sorunlarını dış dünyayla paylaşmaya daha az istekli olurlar.
Duygusal yaklaşım, objektif karar almayı ve dışarıdan gelen önerilere açık olmayı zorlaştırır. Aile şirketlerine danışmanlık kültürünü yerleştirmenin başlıca zorluğu buradan geliyor.
Çoğu aile şirketinde bir veya birkaç aile üyesinin yönetimde söz hakkı vardır ve dışarıdan danışmanlık hizmeti almak yönetici pozisyonlarındaki aile üyelerinin otoritesine ve kontrolüne bir tehdit olarak algılanabilir.
Özellikle şirketin kuruluşundan mevcut durumuna kadar zorlu dönemlere tanıklık etmiş olan daha yaşlı ve önceki jenerasyon yöneticiler, şirketle ilgili karar alma sürecinde dışarıdan müdahaleye daha kapalı olma eğilimi gösterebilir.
Deneyime dayalı direnç
Yıllardır böyle yapıyoruz veya bozulmadıysa tamir etme gibi geleneksel yaklaşımlar aile şirketlerinde oldukça yaygın ve sık duyulur. Bunlar yenilikçi ve daha profesyonel yönetim yaklaşımlarının benimsenmediği, geleneğe bağlı bir yönetim biçiminin korunduğu işletmelere özgü yaklaşımlar.
Değişim biraz da belirsizlikle birlikte gelir ve alışkanlıklar, konfor alanı sağlar. Bu nedenle yaşlı aile üyeleri genç nesile göre değişiminin biraz daha zor olduğunu söylemek yanlış olmaz.
Kendi aile şirketlerini yöneten yöneticiler, karşılaştıkları sorunları şirket içinde ve kendi aralarında çözme eğilimindedir ve şirkette çalışan bir çok aile üyesi kurumsal danışmanlığa ihtiyaç duymadıklarına inanır.
Danışmanlık almaya ihtiyaç duymamanın temelinde kurumsallaşma ve profesyonelleşme gibi kavramların, diğer şirketlerde deneyimi olmayan doğrudan yönetim pozisyonlarındaki kişiler tarafından yeterince anlaşılmaması yatıyor.
Danışmanlık hizmeti veren kişi veya kuruluşun, danışmanlık yaptığı şirket içinde net iletişimi olmalı, süreci ve ilerlemeyi onlarla paylaşmalıdır. Ancak aile şirketlerindeki rol ve sorumluluklar genellikle belirsiz olduğundan, danışmanın kiminle çalışacağı ve danışmanın ilerlemesinden kimin sorumlu olacağı gibi önemli konular da havada kalır ve bu da danışmanlık sürecini etkisiz, hatta teklifsiz bırakır.
Şirketle kurulan duygusal bağ nedeniyle gelişen önyargı, aile üyeleri arasında dışarıdan bir danışmanın şirketin değerlerini yeterince anlamayacağı ve kendi çıkarlarını önceliklendireceği inancını güçlendirir.
İşletmemizi nasıl bilecekler? Bir şirketi nasıl yöneteceğimizi biliyoruz. Kimsenin sözüne güvenmiyorum ve dışarıdan destek almayı da düşünmüyoruz.
Bu dirençli duruş, yoğun duygusallığa, aile içinde güç ve kontrolü kaybetme korkusuna, değişime karşı durmaya ve kurumsal farkındalık eksikliğine bağlanabilir. Bu engellerin üstesinden gelmek ve işi duygusal olarak değil, profesyonel olarak sürdürmek, aile şirketlerinin sürdürülebilir büyüme ve kurumsallaşma yolunda atabileceği ilk adımdır.
Danışmanlık almak aile şirketleri için bir tehdit değil, aksine başarıya doğru atılan uzun vadeli bir adımdır; işlerini bir üst seviyeye taşımalarını, büyümelerini sağlamalarını ve mesleki fırsatları yakalamalarını sağlar.
